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随着2017年各大房企业绩相继出炉，千亿俱乐部再度扩容，集中化规模化已成未来趋势，当百强房企在2018年继续努力做大做强时，房地产行业的人才管理面临着前所未有的挑战。如何对高端人力资本的获取、储备，以及对他们的有效利用成为各大房企人力资源管理的新命题。
随着2017年各大房企业绩相继出炉，千亿俱乐部再度扩容，集中化规模化已成未来趋势，当百强房企在2018年继续努力做大做强时，房地产行业的人才管理面临着前所未有的挑战。如何对高端人力资本的获取、储备，以及对他们的有效利用成为各大房企人力资源管理的新命题。
“现在房地产市场似乎还是一片兴奋繁华的现状，这就是最大的迷惑！面对新时代、新趋势、新要求的变化，不是所有的房地产企业都能够深刻认识到的行业转折中所蕴含的深刻危机感。”在周禹看来，房地产企业未来的发展取决于房企是否能够积极冷静的做出有自己路径的转型。“不管房企今天再大再强，排名再靠前，如果它不能当机立断，及时准确地进行转型，其实都没有本质意义。转型发展房企是第一要务，但是人才是第一资源，创新是第一动力。可以预见，今后人力资本会越来越成为房地产行业和房地产企业的核心资产。为未来做好人才铺垫与储备是转型基础。”
“首先我们要正确的看待房地产形势！”
“首先我们要正确的看待房地产形势！”
如何理解人才的战略地位，周禹认为，透彻理解当前房地产形势是来调整和升级人力资源管理策略一个重要前提。
“宏观大势与房地产行业的大势变化直接影响到房企业务最基本的战略决策。如今社会主要矛盾转化成了日益增长的美好生活需要和不平衡、不充分发展之间的矛盾，这意味着房企从高速增长到高质量发展的转变。房企敢于打破自己的规模优势，精耕细作持续投入，强化质量优势，踏踏实实地把产品和服务的质量做精做实做透。其次，国家房地产政策的紧缩，让房企面对长效政策不要抱侥幸心理，国家对房住不炒、租购并举的落实确定，这就意味着其实地产企业要主动作为敢于自断其臂，去析出那些投资的、投机的，短期操盘的购房需求，同时，要跟随国家大势去回归客户真实需求快速孵化发展新动能业务，打破一直以来习惯了赚大钱、赚块钱的路径依赖和感受依赖，学会赚慢钱，赚质量钱、赚辛苦钱，赚薄钱，赚长线。最后，多主体供给、多渠道供应概念的提出，这都决定了未来房子品类的形态会越来越多元化，它的供给渠道，以及发生方式越来越多元化。因此，房地产企业都需要探索转型，无论是采取孵化新动能的模式，还是内部再去创新创业模式，还是直接用资本杠杆并购模式，都在探索新动能，升级业务结构，从而做到能力和价值链的延伸和转型。”
“人力资本储备是未来核心资产。”
周禹告诉记者，人力资本管理具有典型的逆周期特征，做好人力储能，是对下一个周期起飞的优先的一个能力的铺垫和积累。房企现在除了做业务的探索性布局和投资之外，更要做人力资本的优先的孵化和培育的投资，要为已经到来的白银阶段的转型，做好能力的储备。他强调，现在是人力资本管理价值化的最佳时期。“我们房地产行业不倒退，只会向前地进入了资本和人力资本双重重资产的时代。人力资本的这种资产属性，来会越来越成为我们房地产行业和企业，最重要的核心资产和核心资源，进入我们的能本时代。”
在周禹看来，人力资源是未来房企的一道分水岭。“目前企业间对人才资本的管理离差特别大，这就是现状。而人才的能力就是组织能力的集中体现。将来不再是大鱼吃小鱼，也不是快鱼吃慢鱼，而首先大潮涨落能不能继续游对方向定生死，其次是真实能力强弱定优劣、强鱼吃弱鱼，这是为行业洗牌的一个重要的原因，因为人力资本含量、质量和奋斗创新活性的差异化而洗牌。”
尽管目前大多数房企还在消耗着过去几十年在黄金跑道周期积累的红利，但是有的企业已经开始对高端人力资本的获取、储备，对他们的有效利用，以及针对高端人力资本的机制创新、配套创新，走在很前沿了。
“但我们要避免人才的花瓶工程！”这是周禹观察到的一个房地产行业的人才管理悖论，所谓的花瓶工程就是一些有资源有条件的优质房企，容易滑向狭义的人才价格战，喜欢招聘高薪酬高学历高知名度的所谓“高大上”人才，却又缺乏相应的管理机制来最大化发挥这些人才的作用。造成过度投资和消耗。
在周禹看来，这不合逻辑，“只要我有钱，我就去拿最好的地，和只要我有钱，就去聘最好的人一样，依然是一种传统房地产的土豪逻辑和暴发户逻辑!”周禹强调，“高薪兴奋剂模式”加“人才价格战”是绝对不能持续的。也许今天短期看，很热闹、有效果，但是这不仅在经济效率逻辑上不可持续，在社会政治逻辑上也不可持续。“如果企业能用专科生就能创造人家用硕士生才能创造的价值，这说明企业管理水平更高。如果优势企业有能力去储备所谓的高端人才，那企业就要有机制和手段去提取他的价值溢价，让他们的激励和回报机制运转起来，把人才资源转化为资本回报。”
“让他担责，然后给他空间容错试错！”
那么，命题来了，在行业的拐点期，怎么让人力资源的真实效力和这种报酬溢价之间回归理性？如何打造合理科学的人才管理机制、治理机制和激发机制？周禹戏称自己是一个理想主义者，从他的学者角度看，企业要学会不要以人为本，一定是以用为本、以奋斗为本、以价值创造和转化为本。“学历、过去的职业经历，当然这些附加信号很重要，是HR聘用人的一些技术分析要素，但是，以用为本，使用导向的企业，在人才入职之后，就要把这些信号价值都挤压掉，大家同场竞技，同一起跑线靠真本事说话，最终凭本事在绩效上体现差异。”
周禹表示，以用为本还体现在人才培养上。“房地产这种高度市场化、高度竞争化的行业，最好的人才培养，就是让他上战场，能打胜仗的就是将军。企业要给他机会，给他舞台去试对和试错，让他在丛林里面求生存，他的学习、成长动力、能力和他的绩效转化率，一定是最高的。”
人才培养之后就是放权，让他担责。“简单来说就是激活、赋能、授权，充分让小团队甚至是个体，让他就敢于去全情投入地去充当他的这种责任性角色。授权，给他们空间，高度市场化之后，对人力资源和人力资本，企业是需要算大账的，假如我派出去十个将军去打仗，而且今天由于环境动态性非常高，不可预计、高度不确定性、试错了，但是没关系，在这种裂变、多样化和发散激活的过程中，让认有最充分的机会能够从下至上，涌现出价值创造能力卓越的真人才，他们给你带来的价值回报，足以去覆盖在激活、释放和探索中失败带来的成本”。好的地产企业，都是很敢于放手，解放就是生产力，企业在使用上激活、授权、赋能，让他担责，然后给他空间容错试错。周禹说这是“一种对人力资本进行价值管理、风险对冲管理的逻辑”。
如果把组织内部人力资本比喻成股票的话，“人力资本股票”的价值评估和动态组合机制不可缺少，用周禹的话说，就是“至少HR们要帮你的老板知道，在我们企业里面，哪些人力股票是我们红筹股，现在变现价值非常高的，使劲用、使劲打仗、使劲冲锋；哪些是我的蓝筹股，长期持有，未来十年我优先投入，他将来给我带来的市盈率非常高；哪些人力股票是我的垃圾股，果断地不需要什么人情的，赶紧平仓，你在帮老板做公司内部人力资源股票的有效投资组合。”周禹表示，这是一个价值管理的思维，HR要把每个人都看成是个资产标的，针对不同价值定位和区位的人，定制化地提供不同的人力资源解决方案。
当我们问到底什么才是今天对地产企业的人最给力的激励，周禹用一句话给了答案“给他赋予权责角色，让他有权同时担责，如果他有权利分享剩余的话，他就要担当劣后风险。”